Тема 3.1 социальный конфликт. способы разрешения конфликтных ситуаций

Чтобы ответить на вопрос, какие существуют способы разрешения конфликтов, нужно разобраться в том, какие виды конфликтных ситуаций бывают. Ведь то, что является наилучшим способом разрешения конфликта в семье, совершенно может не подойти для урегулирования коллективных споров. Рассмотрим сначала общие, универсальны методики и перейдем к специфике отдельных видов способов разрешения конфликтов.

Формы разрешения конфликта и стратегии поведения оппонентов

Динамика конфликта

• Этапы развития конфликта:
• Развитие доконфликтной ситуации
• Развитие собственно конфликта
• Развитие послеконфликтной ситуации

Развитие доконфликтной ситуации

• возникновение объективной проблемной ситуации социального взаимодействия;
• ее осознание субъектами проблемного взаимодействия;
• попытки разрешить неконфликтными способами;
• начало предконфликтной ситуации.

Развитие собственно конфликта

• инцидент;
• переход предконфликтной ситуации в открытый конфликт;
• конфликтное взаимодействие;
• попытки завершить конфликт;
• завершение конфликта
• Развитие послеконфликтной ситуации
• частичная нормализация взаимодействия участников конфликта;
• полная нормализация взаимодействия.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

• Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
• Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
• Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
• Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
• Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Основные методы разрешения конфликтов

Психологи определяют 4 группы методов разрешения конфликтов. Предлагаем познакомиться с каждой из них.

1. Административные способы разрешения конфликтов.

Данный метод подразумевает анализ конфликтной ситуации и принятие решения по выходу из неё на собрании трудового коллектива. Решение общего собрания является обязательным для исполнения. Не менее эффективен и другой вариант – «механическое уничтожение» конфликта. В этом случае одного из участников увольняют или переводят в другое подразделение или на другую работу. Этот метод сложно назвать гуманным, поэтому к его применению прибегают в крайних случаях. Как правило, он используется в отношении одного из лидеров при решении конфликтов между группами.

Читайте нашу статью «Стратегия голубого океана: что это и как применить в своём бизнесе».

2. Педагогические методы разрешения конфликтов

Данная группа включает большее количество вариантов решения проблемы:

• убеждение;
• обоюдное примирение конфликтующих сторон;
• признание вины одной стороной;
• свободное высказывание;
• посредничество незаинтересованного лица;
• увеличение расстояния между конфликтующими сторонами;
• метод норм (введение определенных социальных норм, направленных на погашение конфликта, например, правильное поведение);
• реализация принципа «разделяй и властвуй». При групповом конфликте создаются подгруппы, каждая из которых имеет свою цель. Если есть возможность, то подгруппы отделяют друг от друга и воздействуют на каждую из них отдельно, подбирая нужные «мотивы» и формируя правильное поведение;
• метод «поиск козла отпущения» (находится объект, на который переносится весь негатив конфликта);
• метод «двух зол» (при невозможности решить конфликт так, чтобы удовлетворить обе стороны, выбирается меньшее зло).

3. Структурные методы разрешения конфликтов

Подразумевается разъяснение требований к работе, определение полномочий и установление иерархии, применение механизмов, координирующих и интегрирующих действия сторон конфликта, установление целей, способствующих объединению сторон, реализация системы мотивации (не допускается поощрение неконструктивного поведения группы или отдельных ее членов).

Данная группа методов используется для решения проблем в организациях и направлена на уменьшение интенсивности конфликта.

Структурными методами разрешения конфликта являются:

• использование должностного положения (руководитель действует путем издания приказа, распоряжения, постановления и т.п.);
• «разделение» организационных частей, задействованных в конфликте («разделение» по целям, ресурсам, средствам и т.п. или создание условий, снижающих зависимость конфликтующих сторон друг от друга);
• внедрение для конфликтующих групп специального механизма интеграции (общий куратор, координатор или руководитель);
• объединение подразделений, основанное на решении общей задачи (например, отдел труда и зарплаты и отдел кадров объединить в отдел развития сотрудников, цель работы которого, помимо расчетно-учетных функций, развитие и рост каждого работника).

4. Межличностные методы разрешения конфликтов

Р. Блейк и Дж. Мутон предложили достаточно эффективную модель управления конфликтами, включающую концепции, названия которых напоминают стратегические пути выхода из конфликтных ситуаций: отступление, сглаживание, навязывание, альтернатива и компромисс. Авторы считают, что наибольшая ценность для управления – это умение идти на компромисс, так как это способствует минимизации недоброжелательного настроя и быстрому разрешению конфликтных ситуаций, удовлетворяя обе противостоящие стороны.

Под сглаживанием подразумевается, что члены коллектива являются единой командой. Блейк и Мутон по этому поводу говорят, что конфликт можно погасить, повторяя следующую фразу: «Это не имеет значения. Вспомните все хорошее, что произошло сегодня».

Существуют и другие эффективные стратегии разрешения конфликта:

• победа – поражение;
• победа – победа;
• поражение – поражение;
• поражение – победа.

Иногда, вступая в конфликт, стороны рассчитывают на победу за счет поражения противостоящей стороны. Обычно проигрывают и те, и другие. Наиболее благоприятный способ выхода из межличностной конфликтной ситуации – это победа, при которой учтены интересы обеих сторон.

Статья по конфликтологии «Методы урегулирования конфликтов в организации»

Методы урегулирования конфликтов в организации

Современный ход и ритм жизни людей невообразимы без столкновений мыслей, установок, целей, как отдельных людей, небольших и крупных групп и других сообществ. Расхождения и противоречия противоположных сторон появляются каждый день, нередко перерастая в конфликты. Нужно верно управлять процессом , задачей которого является предотвращение появления ненужных, неблагоприятных конфликтов, придание неминуемым конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Современный подход к управлению конфликтами заключается в том, что конфликт возможно разрешить довольно конструктивным способом.

По мнению Е. А. Замедлиной, Е. Г. Жулиной: «Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей» [2].

Имеются эффективные методики управления конфликтными ситуациями. Их возможно поделить на две категории: структурные и межличностные. Несложное отличие характеров не может рассматриваться как первопричина конфликта, но оно, естественно, возможно может быть единственной предпосылкой конфликтной ситуации, но в целом это только один из моментов.

Структурные методы вовлекают в основном членов организационных конфликтов, образующихся по причине неверного распределения функций, обязательств, плохой организации труда, несправедливой системы оплаты труда, мотивации, стимулирования и др. К этим способам относятся: уточнение должностных требований, внедрение координационных механизмов, разработка или же уточнение корпоративных целей, создание осмысленной системы оплаты труда.

Уточнение требований к работе считается действенным способом предотвращения и разрешения конфликтов. Любой работник обязан четко воспринимать, каковы его прямые обязанности и права. Метод работает путем разработки надлежащих должностных инструкций, положений, документов, регулирующих распределение функций, прав и обязательств.

В данном способе, нужно прописать, какие результаты ожидаются от определенного работника и всего отдела. Следует упомянуть такие параметры, как степень достигнутых результатов, кто отправляет и кто получает разную информацию, система возможностей и ответственности, а еще четкие конкретные стратегии, процедуры и критерии. И руководитель уясняет эти вопросы не только для себя, а доводит их до собственных подчиненных, дабы они отдавали себе отчет, чего от их ожидается в той или иной ситуации.

Внедрение координационных механизмов заключается в подборе должностных лиц или же структурных отделов организации, которые имеют все шансы ввязаться в текущую конфликтную ситуацию и посодействовать удалению предпосылок появления спора между конфликтующими сторонами. Одним из наиболее популярных механизмов считается иерархия власти. Он регулирует взаимодействие людей, принятие решений и информационные течения из организации. В случае, если работники не согласны по какому-либо вопросу, конфликта возможно избежать, обратившись к генеральному директору с предложением принять важное решение. Принцип единоначалия упрощает внедрение иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что подчиненные должны выполнять решения собственного начальника.

Осуществление корпоративных внутренних целей требует значимых общих усилий двух и больше служащих, отделов, подотделов, групп разного масштаба. Главная мысль данной методологии заключается в том, дабы адресовать старания всех членов на достижение совместной цели.

Вознаграждения, стимулы возможно применить как способ управления конфликтами, влияя на людей, дабы избежать лишних последствий, мешающих благоденствию в организации.

Люди, которые содействуют достижению корпоративных целей, помогают другим группам в организации и пробуют подойти к задаче комплексно, должны быть вознаграждены благодарностью, вознаграждением, признанием или же продвижением по службе.

Принципиально, дабы система вознаграждения не поощряла неприемлемое поведение отдельных лиц или же групп. Последовательное внедрение системы вознаграждений для одобрения тех, кто содействует достижению корпоративных целей, может помочь людям понять, как преодолеть конфликтную ситуацию таким образом, чтобы это соответствовало пожеланиям руководства[4].

Не менее актуальны структурные и межличностные способы управления конфликтами.

Межличностные способы полагаются на выбор способа поведения членов конфликтной ситуации с целью минимизации ущерба их принципам и заинтересованностям.

В конфликтологии есть пять стилей разрешения конфликтов:

• уклонение;
• приспособление;
• соперничество;
• компромисс;
• сотрудничество.

Уклонение  это избегание конфликта. Как правило, подобный способ применяется, в случае если конфликт не затрагивает конкретных интересов сторон или же проблема не так принципиальна для сторон и им не надо защищать собственные права и расходовать время на ее решение. Стиль еще применяется при работе с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонение, в случае если она:

• считает, что ключ разногласий не имеет большого значения по сопоставлению с другими более актуальными задачами;
• понимает, собственно что не имеет возможности или не хочет решить вопрос в свою пользу;
• имеет не достаточно власти, чтобы решить вопрос в свою пользу; желает выиграть время, дабы разобрать ситуацию и получить вспомогательную информацию, до того, прежде чем брать на себя какое-либо решение;
• считает, что улаживать проблему незамедлительно небезопасно, так как открытое противостояние имеет возможность лишь только усугубить ситуацию;
• подчиненные могут сами решить конфликт;
• когда в конфликте принимают участие трудные, с точки зрения общения, люди-грубияны, жалобщики, зануды и т. д.

Приспособление  это поведение, при котором нет надобности раздражаться. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пробует защищать личные интересы с целью сгладить атмосферу и возобновить обычную рабочую обстановку. Более распространенными обстановками, в коих данный способ применим, считаются следущие:

• ключевая задача  восстановление покоя и стабильности , а не разрешение конфликта ;
• предмет разногласия не важен для одного из участников;
• хорошее отношение важнее его личной точки зрения;
• участник не имеет достаточно сил или же шансов на победу.
• В данном случае, «позабыв» о проблеме, лежащей в основе конфликта, возможно наступит мир и спокойствие, но проблема остается, и в конечном результате может произойти «взрыв».

Соперничество  это внедрение легитимной власти или же давления для навязывания собственной точки зрения. Это самый типичный стиль. Статистика говорит, что 70% всех случаев конфликта — это стремление к однобокой выгоде, удовлетворение личных интересов в первую очередь. Отсюда появляется желание оказать давление на противника, навязать собственные интересы, применяя власть через принуждение. Данный стиль имеет возможность быть действенным, в случае если руководитель имеет сильную власть над подчиненными, вынужден брать на себя непопулярное решение и содержит довольно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, которые принимают авторитарный стиль руководства. Впрочем, работники могут не принимать данный стиль. Данная стратегия редко дает долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое против ее воли, или же ,в том числе, попробовать саботировать его.

Компромисс  уступка, считается действенной мерой, но может не привести к подходящему решению. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пробуют решить разногласия методом обоюдных уступок. Умение идти на компромисс высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимальному количеству недоброжелательность, что нередко выделяет вероятность быстро решить конфликт, приводит к удовлетворению обеих сторон. Впрочем внедрение компромисса на ранней стадии конфликта, возникающему по важному вопросу, может понизить изучение альтернатив, что в свою очередь повысит возможность принятия неправильного решения. Недостатком этого стиля считается то, что одна сторона имеет возможность преувеличивать собственные запросы, дабы затем представляться щедрой или же уступать другой.

Компромиссный стиль можно применить в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение желания одной из сторон содержит для другой не очень большое значение;
• временное решение вполне возможно вследствие того, что нет времени на разработку другого; или же иные подходы к проблеме оказались неэффективными;
• компромисс позволит получить хоть что-нибудь, чем потерять все.

Сотрудничество считается подходящим стилем в ситуациях, требующих контраста воззрений и данных, характеризуется открытым признанием различий во взглядах и конфликтом данных взглядов в целях нахождения применимого для обеих сторон решения. Это самый сложный из всех стилей, но в то же время самый действенный в разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная разработка решения, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. В процессе работы приобретается кооперативный опыт и широкая информация для последующей интеграции, формируется дух сотрудничества. Стороны подтверждают различия во взглядах и готовы разбираться с различных точек зрения, дабы понять предпосылки конфликта и отыскать направление действий , приемлемое для всех. Тот, кто пользуется данным стилем, не добивается собственной цели за счет других, а быстрее отыскивает нужное решение.

Было установлено, что там, где обе стороны выигрывают, они с большим желанием выполняют принятые решения, потому что они применимы для них, и обе стороны принимают участие во всем процессе урегулирования конфликта.

Для разрешения конфликта данный стиль возможно применить в следующих случаях:

• в случае, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, а нужно отыскать общее решение;
• главная цель  приобретение общего опыта;
• стороны могут выслушивать друг друга и формулировать сущность собственных интересов;
• существуют длительные , прочные и взаимозависимые интересы со стороной конфликта;
• необходима интеграция возможностей и увеличения собственной вовлеченности сотрудников в работу [2].

Отечественный конфликтолог Анатолий Шепилов предупреждает, что, к огорчению, не все инциденты разрешаются. Данные, приобретенные им впоследствии исследования 3000 настоящих конфликтов во всевозможных сферах деятельности, демонстрируют, что лишь только 62% конфликтов были разрешены в той или иной степени[1].

На сегодня разработаны два метода разрешения конфликта:

• противники сами решают проблемы;
• при невозможности решить проблемы самостоятельно , приглашают третью сторону  медиатора (посредника).

К огорчению, умелый медиационный бизнес в РФ не развит. Исследования мировых ученых показывают, что основная масса конфликтов в организациях разрешаются с помощью третьей стороны. Более высокий процент такового участия в конфликтах государственных структур. Под третьими лицами предполагаются не только специалисты по психологии, но и друзья, и родственники и элементарно случайные очевидцы конфликта.

К огорчению, 16% конфликтов переходят в другой конфликт. Не сумев договориться, противники вступают в новую стадию конфликта. А случается, что вмешательство третьих лиц лишь только усугубляет конфликт.

Эта ситуация нередко появляется, когда возникает конфликт между менеджером и рядовым сотрудником, но менеджер стоит повыше посредника.

Есть еще организации, в коих конфликт элементарно игнорируется. Конфликт потухает сам по себе, пока не появляется новый объект конфликтов интересов. Для этого имеется несколько причин. Для начала, истощаются ресурсы ее членов. Вторая причина затухания конфликта  потеря интереса к борьбе с противником. Треть  это переориентация интересов: появляется новая сверхважная проблема и элементарно нет времени на конфликт. Но через кое-какое время конфликт возобновляется, потому что его причина не устранена.

Существует вариант с воздействием на конфликт третьей стороны. Как это часто случается на практике? Временами руководитель не имеет возможность или же не желает непосредственно заниматься конфликтом, и он элементарно увольняет одного или же обоих членов конфликта. Другой вариант  перевод одного из конфликтующих в другое подразделение; его могут отослать в отпуск или же в долговременную командировку. Есть и иной способ  объект, вызвавший конфликт, изымается. Естественно, все эти варианты неудачны. Но в тех случаях, когда есть действительная опасность жестокого насилия со стороны одного из оппонентов, они абсолютно приемлемы .

Известны ещё три способа разрешения конфликта. Это уступка одной из сторон, компромисс, и поиск третьего (альтернативного) варианта.

Самый значительный способ разрешения конфликта — это компромисс. Работая в различных организациях, рассматривая различные конфликтные ситуации, тем более вертикальные конфликты, ученые пришли к выводу, что в данных ситуациях сотрудничество не приживается, вследствие того что руководитель не желает вносить практически никаких перемен в собственную принципиальную позицию, если считает себя правым.

Незамедлительно появляется вопрос, какие психические обстоятельства имеют все шансы содействовать конструктивному решению проблемы?

Первым условием считается поиск ближайших или же совокупных точек соприкосновения в системе интересов всякой из сторон. Как правило, любая сторона конфликта защищает собственную позицию, вследствие этого кажется, что они несовместимы. Но когда наступает совместный поиск, то, ведя переговоры, мы обязаны попробовать отыскать точки их объединения. Отыскать их довольно непросто, нужно изучить интересы обеих сторон.

Второй  это беспристрастный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны.

Третье  это понижение негативных эмоций. Очень важно не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Вначале нужно успокоиться.

Четвертое  снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? В случае если одна сторона продемонстрирует, что она спокойна, это уже понизит общий всплеск эмоций. Кроме того, надо заявить, что эта сторона, чтобы решить проблему, готова пойти на кое-какие уступки. В случае, если ваш оппонент заметит, что вы готовы решить проблему, это еще уменьшит его отрицательные эмоции. Вы еще сможете выразить позитивное соображение о собственном оппоненте третьему лицу, человеку, который имеет возможность передать ему ваши слова. Это еще больше поможет конструктивно решить проблему. И естественно надобно принимать во внимание статус иной стороны (возраст, пол, официальное положение). Вы не обязаны решать проблему с человеком, который находится под воздействием негативных эмоций. Надо отыскать способ закончить взаимодействие, потому что эмоции не дают практически никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а только отсрочка его разрешения [4].

Есть несколько важных моментов, влияющих на решение проблем. Первый  это момент времени. Чем меньше времени на урегулирование конфликта, тем больше вероятность возможности силового решения и меньше надежды на конструктивное урегулирование. Второй фактор  своевременность, то есть когда вы вступили в конфликт. В случае если конфликт короткий, то шансы на его благоприятное решение больше, чем когда он становится затяжным. Третий фактор  это отношения. В случае если до конфликта между сторонами были неплохие, доверительные отношения, то шансы на их примирение выше.

Впрочем, не всякий раз получается примирить конфликтующие стороны. В случае, когда это нельзя, нужно уменьшить их взаимодействие. Как правило, более непросто разрешить инцидент между руководителем и подчиненным. Опыт показывает, что в этих ситуациях руководитель элементарно выигрывает в силу собственного статуса.

Литература

1.

Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов/А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. – 4-е изд., испр. и доп. – М., 2009. – 512 с.

2. Замедлина Е.А., Жулина Е.Г., «Шпаргалка по основам менеджмента» . М.: Аллель, 2011. – 54с.

3. Карнаух И., Танаев В., «Практическая психология управления (Типология на работе и дома). 3-е изд., перераб. И доп. – Серия Психология управления», Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010 — 476с.

4. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология:Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. -2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010.

5. Светлов, В. А., «Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов», КД Либроком, 2013 – 303с. – (Учебники и учеб.Пособ.д/ высшей школы(ВУЗы)).

11

Другие методы разрешения и урегулирования конфликтов

Другие методы разрешения и урегулирования конфликтов зависят от особенностей каждой проблемной ситуации и должны быть использованы, исходя именно из этого положения.

Внутриличностные методы. Оказывают воздействие на отдельного человека и подразумевают адекватную организацию им своего поведения.

ПРИМЕР: Умение обосновать свою позицию, высказать мнение или точку зрения без провоцирования негативной или агрессивной реакции со стороны другого человека или группы людей и т.п.

Структурные методы. Оказывают воздействие на субъекты конфликтов, которые возникают по причине неверного распределения ответственности, прав или функций, а также ненадлежащей организации труда или несправедливой системы вознаграждения.

ПРИМЕР: Чёткое разъяснение участникам конфликта их функций и задач; конкретный табель прав и обязанностей; принцип единоначалия и т.п.

Межличностные методы. Рассматриваются в двух аспектах: внешнем и внутреннем. Внешний подразумевает грамотную деятельность третьей стороны по урегулированию конфликта. Внутренний – использование эффективных техник в процессе конфликтного взаимодействия и повседневного общения самими субъектами.

ПРИМЕР: Принуждение, компромисс, сотрудничество, противоборство, уклонение, уступчивость, приспособление, эмпатия и т.д.

Ответная агрессия. Ответные деструктивные действия одного субъекта конфликта по отношению к другому при возникновении конфликтной ситуации.

ПРИМЕР: Контратака, препирательство, нежелание идти на уступки, спор и т.п.

Уход от конфликта. Используется тогда, когда конфликт для одного из субъектов является ненужным или проблемная ситуация совершенно банальна, а также в тех случаях, когда требуется решить более важные проблемы, выиграть время, собрать недостающую информацию.

ПРИМЕР: Сглаживание, приспособление, бездействие, оттягивание времени, уступки, принятие противоположной позиции.

Подавление конфликта. Применяется в случаях, когда обстоятельства не позволяют вступить в открытый конфликт, невозможно вовлечь в ситуацию противоположную сторону или есть риск потерять авторитет, имидж и т.п.

ПРИМЕР: Метод «Разделяй и властвуй», быстрое решение конфликта, скрытые действия и т.п.

Сюда же следует отнести очень интересный инструмент для разрешения конфликтов. Как такового способа разрешения он собой, конечно, не представляет, однако служит незаменимым помощником для любого человека, столкнувшегося с неблагоприятными, в рамках рассматриваемой нами темы, обстоятельствами. Этот инструмент называется матрицей разрешения конфликтов. Матрицу можно запомнить, записать на бумажке и всегда держать рядом или же просто уяснить её особенности. В любом случае, это будет полезным, т.к. может пригодиться всегда и везде.

Итак, матрица:

Чтобы понять суть представленной матрицы, нужно просто обратиться к описанию методов разрешения конфликтов, о которых мы рассказали в заключение урока. Оцените их преимущества и недостатки, запомните, чем они отличаются друг от друга. А чтобы более точно усвоить вероятность, с которой чаще всего разрешается тот или иной конфликт, в скобках у каждого из методов матрицы указана схема («выгрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш» и т.п.), которая означает перспективу разрешения конфликта для стороны, применяющей метод (первый показатель) и для стороны, на которую этот метод направлен (второй показатель). Матрица предельно проста в использовании, так что, освоить её не составит для вас абсолютно никаких трудностей.

В заключение же остаётся только заметить, что рассмотренные методы разрешения и урегулирования конфликтов не являются исчерпывающими или единственными в своём роде. Самое главное – это прийти к пониманию того, что такими методами может послужить абсолютно всё, что способствует обеспечению и сохранению нормальных отношений между людьми; всё, что укрепляет их уважение и доверие друг к другу.

В нашем следующем уроке мы подробно поговорим о теме, являющейся одной из наиболее актуальных в конфликтологии и волнующей множество людей – внутриличностном конфликте.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

• Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
• Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
• Несбывшиеся ожидания;
• Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
• Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
• Различия в представлениях и ценностях;
• Различия в манере поведения и жизненном опыте;
• Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Виды конфликтных ситуаций

Разрешение конфликтов именно в рабочих сообществах – задача управляющего звена, равно как и самих сотрудников

При этом важно понимать, что конфликтные ситуации бывают разными. Выделяют следующие основные четыре типа

Внутриличностный

Это серьезные противоречия, которые «раздирают изнутри» одного конкретного человека. Причиной может быть что-то, идущее с детства, может – разрыв с любимым человеком, финансовые проблемы, предательство друга, и так далее. По сути, к трудовому коллективу такой конфликт имеет достаточно посредственное отношение, ведь в своем внутреннем раздрае человек «варится» сам.

Но проблема в том, что он существует не изолированно от других, и его внутренние проблемы неизбежно будут иметь какие-либо внешние проявления. А это, в свою очередь, может спровоцировать все остальные виды конфликтов, а также стать причиной снижения продуктивности сотрудника. Поэтому в том случае, если работник переживает тяжелые времена, может быть полезно предложить ему поддержку, помощь (возможно, психологическую), чтобы предотвратить более серьезные проблемы для коллектива в будущем.

Межличностный

Обычно это конфликт между двумя людьми, и суть его заключается в том, что мнения сторон на какой-либо вопрос кардинально расходятся. Причем этот вопрос не обязательно должен быть рабочим – это может быть буквально что угодно, что в данный конкретный момент показалось конфликтующим сторонам достаточно важным.

Например, бесцеремонное вторжение в личное пространство; использование кофейного аппарата; стиль одежды; значение какого-либо слова; уход на обеденный перерыв; манера воспитания детей и многое, многое другое. Порой это может быть принципиальное столкновение разных точек зрения, порой – конфликтная ситуация, основанная на личной неприязни, порой просто кто-то попадает «под горячую руку» и без того раздраженного человека.

Между личностью и группой

Здесь речь может идти о том, что один человек демонстрирует явное недовольство по отношению ко всему коллективу или какой-то его части, либо наоборот – коллектив или часть его недовольны одним конкретным сотрудником. Причины могут быть как объективные (например, недостаточный профессионализм или нежелание приложить усилия, чтобы справляться с рабочими обязанностями), так и абсолютно лишенные объективности (например, личная антипатия из-за родственных связей с начальством или отсутствия таковых).

Межгрупповой

Это еще более масштабный вариант конфликта, когда в «противостоянии» участвуют два коллектива. В трудовых условиях это могут быть как части одного отдела, так и два разных (например, разработчики и техподдержка, дизайнеры и бухгалтеры, и так далее). Причина проблемы может крыться, опять же, быть вполне разумной (чаще всего – неудовлетворенность качеством работы), так и абсолютно субъективной (например, требование, чтобы работники со свободным графиком приходили в офис к восьми утра, как и все остальные).

Знать эти разновидности конфликтных ситуаций очень важно в контексте их успешного разрешения. Ведь если, например, ссора возникла между двумя группами, а вы попытаетесь помирить лишь двух ее участников (наиболее ярко выраженных активистов каждой из противоборствующих сторон), то результаты такого урегулирования продлятся недолго

Другое дело, если вы поговорите с этими участниками как с представителями соответствующих частей коллектива.

Правила управления конфликтной ситуацией в коллективе

Все руководители могут управлять конфликтом, хотя иногда это очень трудно делать. Одинаковых конфликтов не существует, поэтому невозможно определить универсальные методы разрешения конфликтов, примеры которых подошли бы для всех ситуаций.

Однако есть ряд ключевых мероприятий:

1. Обеспечение конфликтующих сторон необходимыми сведениями, исключающими заведомо ложные данные, слухи и сплетни.
2. Организация плодотворного общения конфликтующих сторон с привлечением к процессу людей, которые их поддерживают.
3. Проведение работы, способствующей укреплению корпоративного духа, с мини-группами и неформальными лидерами.
4. Решение кадровых вопросов путем применения мер поощрения и наказания, меняя условия взаимодействия между людьми. В этом случае подойдут методы административного воздействия, подразумевающие кадровые перестановки, увольнение, перевод в другое подразделение и т.п.

В случае возникновения межличностного конфликта необходимо начать с разговора с оппонентом, дать ему возможность высказаться и внимательно выслушать его позицию, не перебивая и не показывая негативных эмоций. Это единственный способ понять тревоги противоположной стороны и выявить истинную причину конфликта.

Когда люди поддаются нахлынувшим эмоциям, большинство слов останутся неуслышанными. Поэтому лучше подождать, пока перекипят страсти, чтобы потом вернуться к обсуждению причин конфликта.

Читайте нашу статью «Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы».

Нередко люди говорят совсем не о том, что их действительно раздражает. Порой самый пустяковый повод может вызвать настоящую эмоциональную бурю. Это объясняется тем, что методы разрешения конфликтов оказываются недостаточно эффективными, так как не выявлена суть проблемы.

Как правило, человек ввязывается в конфликт, если затрагиваются его эмоционально значимые интересы, такие как предательство, разочарование, крушение надежд, ревность и другие. Конечно, это достаточно личные ощущения, которые люди стараются скрыть от посторонних

Поэтому очень важно выявить истинную причину, чтобы иметь возможность быстро урегулировать отношения. Бывает, что человек сам не в состоянии разобраться в себе, понять истинную причину гнева или недовольства, потому что не всегда неприятные ощущения поддаются осознанию.

Помните: каким бы ни был конфликт – это всего лишь маленький эпизод вашей жизни. Поэтому не стоит придавать ему большое значение, но и пускать на самотек его тоже нельзя.

О сложных отношениях и партнерстве! Непонимание, разногласия. Как поступить? Видео от Бизнес Молодости:

Профилактика конфликтов

Профилактика конфликтов – это, главным образом, их прогнозирование, к примеру, тяжесть последствий или время наступления. Проведение мероприятий по профилактике конфликтов возможно только при помощи таких методов, как экспертный опрос, экспериментальное и математическое моделирование, экстраполяция и т.п. Кроме того, осуществляться профилактика должна на всех уровнях: личностном уровне, микроуровне, среднем уровне и макроуровне.

Меры по профилактике конфликтов должны быть связаны с устранением условий, способствующих возникновению конфликтов. Основой здесь служат такие мероприятия как устранение деформации общественных отношений, разделение общества на социальные слои, социальная психогигиена и социальная защита населения, психотерапия (индивидуальная, групповая, массовая), психопрофилактика, а также тренинг социального взаимодействия, обучение, просвещение и т.п.

Все эти нюансы в обязательно порядке должны быть учтены, т.к. гораздо проще устранить проблему в её зародыше, чем впоследствии справляться с ней, прибегая к всевозможным способам, приёмам и хитростям. Но, конечно же, методов, на 100% гарантирующих то, что конфликт не появится, не существует, и конфликты следует воспринимать, как неотъемлемую часть жизни человека. И если уж проблемы возникли, то нужно быть во всеоружии, т.е. быть готовым к ним и уметь их разрешать. Так что же это значит – разрешение конфликтов? Как это происходит и как этому научиться?

Горизонтальные конфликты

«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.

Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.

Ведите учет экспорта и импорта в веб-сервисе Контур.Бухгалтерия. Простой учет, зарплата и отчетность в одном сервисе

Характеристика условий прекращения конфликта

Все конфликты характеризуются негативными эмоциями и негативным отношением сторон друг к другу на момент протекания конфликта. Так как между сторонами возник конфликт, автоматически возникают отрицательные эмоции, иначе мы не ведём речь о конфликте. При этом складывается отрицательное мнение об оппоненте, которое, в большинстве случаев, может быть выражено субъективными факторами. Для сторон в данный момент главная цель – снизить негативность переживаемых эмоций и логически мыслить в обозначенной ситуации.

Важно, чтобы субъекты перестали видеть друг в друге врагов, противников. Им необходимо понять, почему на данной стадии взаимоотношений возник конфликт, и какими способами его можно разрешить

Прийти к данному мнению возможно несколькими способами:

• Обозначить свою собственную позицию и позицию оппонента. Таким образом, можно выявить мотив и цели действий каждого, проанализировать ошибки, чем снизить негативное восприятие оппонента.
• Понять интересы или цели другого человека. При этом не стоит их принимать или оправдывать. Однако получения информация об оппоненте является одним из ключевых моментов разрешения конфликта.
• Выделение конструктивного начала в поведении оппонента. Не бывает только хороших или только плохих людей, каждому человеку свойственно разное поведение, которое необходимо проанализировать и понять.
• Уменьшение негативных эмоций. Несмотря на то обстоятельство, что конфликты всегда вызывают негативные эмоции субъекта, нужно уметь их контролировать сделать так, чтобы эмоции не влияли на развитие конфликта, критичное отношение к нему. Необходимо быть уравновешенным, не проявлять насилия и ярко выраженной агрессии.
• Объективное обсуждение проблемы. Стороны должны уметь выяснить суть конфликта, увидеть проблемы и противоречия. Явная забота только о своих интересах снижает возможность разрешения конфликта.

При разрешении конфликта также необходимо учитывать статус оппонента. Так, если в конфликте участвуют начальник и подчиненный, необходимо соблюдать требования субординации, в противном случае конфликт перерастет в более жесткую форму. Слишком радикальные требования сторон также могут спровоцировать крайне негативные последствия.

Определите стадию конфликта

Любой конфликт от появления до угасания проходит через четыре стадии:

Появление конфликта.

В этот момент сотрудники начинают негативно относиться к чему-то, как правило, к какой-то управленческой ситуации. Конфликт зарождается неявно, работники не проявляют своих чувств, не выдвигают требований — обычно на этом этапе они не сформулированы. Проблема проявляется недоброжелательным поведением.

Формирование.

Сотрудники делятся на несколько групп, которые отличаются разным отношением к какой-то управленческой ситуации — происходит так называемая консолидация в зависимости от их желаний, то есть отношение к ситуации у всех негативное, а требования разные.

Пик конфликта.

Стороны переходят в открытое противостояние. Проявляется так называемая модель поведения врага — когда люди стараются не достигнуть чего-то, а вредят и мешают друг другу достигнуть желаемого.

Угасание.

Конфликт заканчивается через некоторое время после пика, когда происходят функциональные или даже дисфункциональные (непродуктивные) последствия.

Автор статьи «Основы управления конфликтами в организации» Антон Спатарь отмечает, что если менеджер сможет войти в конфликт на начальной стадии, то проблема решится в 92% случаев. На фазе подъема, во время реакции второй стороны — в 46% случаев. Если же обратить внимание на конфликт в момент его пика, то управлять им будет уже невозможно.

Нельзя дожидаться пика конфликта, если только вы не проанализировали ситуацию и не уверены в ее благоприятном разрешении. В остальных случаях менеджер должен или ликвидировать причину разногласий в начале ее появления, либо вмешаться в момент реакции второй стороны. Не доводите ситуацию до войны между сторонами.

Социальный конфликт

Социальный конфликт – наиболее деструктивный способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся выраженными негативными эмоциями и чувствами.

Конфликт влияет на:

• психические состояния и как следствие на физическое здоровье участников;
• взаимоотношения оппонентов;
• качество индивидуальной деятельности;
• социально-психологический климат группы;
• качество совместной деятельности.

Последствия конфликта

• Конструктивные
• Деструктивные

Деструктивные последствия конфликта:

• затруднения или невозможность совместной деятельности участников конфликта;
• усиление личной враждебности участников конфликта, вплоть до формирования образа «врага»;
• противодействие участников конфликта по отношению друг к другу, которое наносит урон профессиональной деятельности;
• проявление непродуктивной конкуренции по отношению к другим лицам;
• уменьшение межличностных коммуникаций вплоть до их полного исчезновения;
• снижение общего фона настроения и эффективности индивидуальной деятельности у участников конфликта.

Конструктивные последствия конфликта:

• в поиске и выработке взаимоприемлемых решений;
• в снятии враждебности участников конфликта по отношению друг другу;
• в эмоциональной разрядке;
• в психологическом обновлении отношений;
• в возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми.

Структура конфликта

• Объективный уровень
• Субъективный уровень
• Объективный уровень
• предмет конфликта, то есть, то из-за чего возникает конфликт;
• основные участники конфликта;
• второстепенные участники конфликта, то есть те, кто явно или неявно поддерживают основных участников конфликта;
• факторы физической и социальной среды, непосредственно влияющие на конфликт;
• факторы физической и макросоциальной среды, опосредованно влияющие на конфликт.

Что такое конфликт?

Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек — конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно — никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова — внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить — быть может, это не тупик, а путь к развитию?