Что такое мотивация: основные виды и характеристики

Всё, что человек считает ценным для себя является вознаграждением. Мотивация сотрудников должна осуществляться руководителем при наличии знания потребностей своих подчинённых. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу сообразуясь с планом и в соответствии с делегированными им обязанностями. Рассмотрим следующие факторы мотивации:

• заработная плата
• рабочая среда
• стабильность
• собственное развитие
• полезность работы
• интерес к работе

Все человеческие потребности имеют определённую иерархию. Иерархию потребностей может быть представлена по-разному.

Выделяют два основных направления теории мотивации:

1. К классическим теориям мотивации относятся теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга.
2. Процессуальные теории мотивации, которые акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относится теория В. Врума, теория справедливости и теория Портера –Лоулера.

Краткая характеристика классический теорий мотивации

1. Теория иерархии потребности А. Маслоу. Так американский учёный А. Маслоу выделил пять потребностей: физиологические, потребность в безопасности и защищённости, социальные, в уважении, в самовыражении. В какой-то определённый момент доминирует одна потребность, но деятельность человека стимулируется не только ею.
2. Теория Д. Мак-Клелланда. Другой моделью мотивации является та, где делается основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он предполагал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Желание воздействовать на других, выражается в потребности власти. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения, а не провозглашением успеха этого человека, подтверждая его статус. Мотивации потребности в причастности по Д. Мак-Клелланду схожа с социальной мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
3. Проблемы мотивации рассматривал в своих работах и американский учёный Ф. Герцберг, который подразделял побудительные мотивы на мотиваторы и гигиенические факторы. К гигиеническим факторам он относил заработок условия работы, психологический климат, степень непосредственного контроля за работой, а к мотиваторам – продвижение по службе, успех, одобрение результатов работы и признание. Гигиенические факторы, по Ф. Гецбергу, связаны с внешней средой, мотивации — с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворённость работой, таким образом, наличие гигиенических факторов всего лишь не даёт развиваться неудовлетворённости работой. Управляющий должен сам вникать в суть работы и использовать «мотивации» для того, чтобы эффективно мотивировать подчинённых.

Что мотивирует человека на выполнение работы?

Человек мотивируется определенными потребностями и целями, которые желает достичь при выполнении работы. Зачастую потребностей и желаний много. Они должны быть значимыми, чтобы мотивировать человека. Следует мотивацию отличать от мотивировки – оправдание совершенных действий.

Мотивация деятельности определяется установками – стереотипными мыслями в поведении. Установка – это устойчивая мысль на выполнение определенного действия.

От современных руководителей требуется понимание психологии мотивации. Для получения успешных результатов нужно сотрудников мотивировать. И здесь очень важно знание о потребностях каждого сотрудника, чтобы быть способными удовлетворять их, чем и мотивировать подчиненных.

Имея свой бизнес или являясь руководителем в чужой компании, вы непременно сталкиваетесь с ситуацией, когда подчиненные вас не слушаются, отлынивают от работы и выполняют поставленные задания некачественно. Чтобы дело продвигалось, нужно быстро, вовремя и качественно выполнять все необходимые задачи. Они возлагаются на подчиненных. Но люди не справляются. Увольнять? Находить других? Можно и такой подход использовать. Но что делать, если речь идет о ценных сотрудниках, профессионалах своего дела? Как их мотивировать, чтобы они с удовольствием выполняли работу? Здесь нужен индивидуальный подход.

В зависимости от того, как человека поощряли его родители и учителя, когда он был маленьким, такой формы мотивации он ждет и сейчас от своего начальника. Людей по-разному мотивируют, соответственно, лучше применять индивидуальный подход в мотивации каждого отдельного подчиненного. Чем можно мотивировать сотрудника?

• Грамотами, медалями, благодарностями.
• Повышением уровня заработной платы.
• Продвижением по карьерной лестнице.
• Возможностью самореализоваться.
• Получением бонусов, льгот и материальной помощи.

В зависимости от того, как человека поощряли в детстве, такое же поощрение подойдет ему и в зрелом возрасте. К примеру, если сотрудник в детстве стремился получить высокую оценку, тогда можно начать его мотивировать повышением заработной платы. Если подчиненный в школьные годы любил гулять и прогуливать уроки, его друзья в этом поддерживали, тогда можно ввести бонусную систему поощрения. Вы оплачиваете ему отпуск или платите полную заработную плату, когда он болеет. Есть люди, которым важно себя показать, проявить, быть инициативными, ведущими. Для них подойдет возможность продвижения по карьерной лестнице или взятие на себя обязанностей, где на полную мощность смогут продемонстрировать личные способности.

Примените индивидуальный подход к каждому сотруднику, которого желаете мотивировать. Нет одного способа, который идеально подойдет для всех. Вам придется потратить время, чтобы выяснить, как мотивировать каждого отдельного подчиненного, чтобы он выполнял свою работу качественно и быстро. Делайте записи, чтобы не забывать о подходах, которые вы можете использовать в отношении каждого сотрудника. Это сэкономит время и позволит варьировать различные мотивационные факторы.

Краткая характеристика процессуальных теорий мотивации

В теории В. Врума мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ее ценностью. Эту теорию называют теорией ожиданий и представляют в виде следующей схемы (рис. 1.):

Сторонники теории справедливости (Аткинсон) исходят из того, что люди сопоставляют собственное вознаграждение с вознаграждением других людей за аналогичную работу, таким образом имя лишь субъективное представление и, если работник находит своё вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает качество труда и производительность.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает элементы теории справедливости и теории ожиданий. Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечёт за собой соответствующий уровень вознаграждения.

Содержание

• Понятие мотивации персонала
• Цели мотивации персонала
• Теории мотивации персонала
• Теория Маслоу
• Теория МакГрегора «X и Y»
• Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)
• Теория Мак-Клелланда
• Процессуальная теория стимуляции работников
• Теория Врума (Теория ожидания)
• Теория Адамса
• Виды мотивации персонала
• Основные уровни мотивации персонала
• Системный подход к мотивации персонала
• Способы и примеры мотивации персонала
• Повышение мотивации персонала отдельных профессий
• Нестандартные методы современной мотивации персонала
• Профессиональная помощь в мотивировании сотрудников
• Что принесет грамотная мотивация работников
• Советы начинающим бизнесменам
• Заключение

Культура мотивации в разных странах

Менеджерам, работающим на международном рынке требуется развивать в себе компетенции (возможность человека использовать навыки наблюдения и логические способности для объяснения незнакомых ситуаций и жестов, а также для выработки соответствующих поведенческих реакций). Компетенции включают в себя три компонента, взаимодействующие между собой:

• когнитивный;
• эмоциональный;
• физический.

Когнитивный компонент учитывает в себе взаимопонимание и способности к обучению. Эмоциональный включает в себя самомотивацию и уверенность в своих силах, когда трудности заставляют работать еще усерднее, а не являются причиной для отступления. Физический позволяет менять язык тела и речь. Знание всех трех компонентов компетенций, предполагает существование гармонии между телом, головой и сердцем. Если руководитель открыт к новым подходам и идеям, то это показывает его высокий уровень компетенции. В одном из исследований было показано, что те руководители, которые научились тому, как понимать, ставить себя на место других и работать с теми, кто отличается от них самих, легче всего приспосабливаются к менеджменту в международном масштабе. Не смотря на то, что концепция мотивации существует одна и на то, что все управленцы пользуются одинаковыми теориями американских и западных ученых, мотивация и стимуляция работников в России и других странах значительно отличаются. Наилучшие успехи в мотивации достигли Япония и США. Чтобы понять, каких аспектов мотивации не хватает России, и чему ей можно было бы поучиться у этих стран, нужно исследовать их стимулирующие методы.

Мотивация организации в России

На сегодняшний день мотивация в России не является достаточно эффективной. Только изучив особенности русского менталитета, можно замотивировать его. Для русского человека характерно признание коллегами и коллективный труд, так как он нуждается в том, чтобы кому-то принадлежать. Отличие бизнеса в России от западных культур в том, что он основывается на отношениях. Часто бывает так, что если стимул, организован рационально, то он может побудить мотивацию, которая будет являться нерациональной. Данным качеством россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы.

Мотивация организации в США

Оплата труда является основной системой мотивации в США. Она сочетает в себе элементы повременной и сдельной системы. Дневная зарплата американского рабочего высчитывается следующим образом: часовая тарифная ставка умножается на количество часов работы. Если работник не выполняет свои обязанности в срок, он продолжает работать пока не сделает всё порученное начальником на этот день. Такая система не предполагает выплату премий, потому что экономисты считают, что данные суммы уже входят в заработную плату наемного работника. Большинство стран, помимо США, действуют по аналогичной схеме включения премий в оплату труда. Данную систему отличает то, что планирование затрат на зарплату является достаточно простым и не составляет трудностей.

Советы начинающим бизнесменам

Если вы начинающий предприниматель, то должны правильно мотивировать своих сотрудников:

• Во-первых, всегда позитивно настраивайте подчиненных на выполнение работы;
• Во-вторых, обеспечьте удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
• В-третьих, создайте комфортные условия труда;
• В-четвертых, лояльно относитесь к своим сотрудникам.

Помимо этого, воспользуйтесь следующими советами:

• Интересуйтесь жизнью подчиненных, спрашивайте об их потребностях;
• Не ругайте работников по поводу и без повода. Лучше помогите выполнить работу, с которой не справляется сотрудник. Ведь неудачи работников – это неудачи руководителей;
• Периодически делайте анализ. Проводите опросы, анкетирование, составляйте рабочие дневники и внутреннюю отчетность;
• Выплачивайте внеплановые премии и поощрения.

Мотивация организации в Японии

Японцы придерживаются единой мысли «все мы — одна семья». Стараются поддерживать со своими сотрудниками полное взаимопонимание и хорошие отношения. В каждой организации все работники готовы выполнять, то что им будет назначено и стремятся добиться определенной цели, этому способствует сплоченный коллектив, который пробуждает каждого работника к самостимулированию, и нет необходимости использовать различные методы мотивации. Также существует мнение, что они добиваются больших успехов в работе благодаря принципам пожизненного найма, в данном случае играет роль заинтересованность сотрудника работать в определенной компании долговременно. В организации в которой существует система пожизненного найма хорошо поставлена организация труда (созданы все комфортабельные условия для работы) и действует гибкая система мотивации. Такие компании давно существуют на рынке и обладают большим капиталом и ресурсами. Приведем пример, если соискатель пришел на определенную должность в 18 лет и вначале получал 5 000 йен, то в пенсионном возрасте, он может получать на этой же должности в этой же компании 27 000 йен.

Система мотивации на основе показателей. Часть 1

Антон Антипин

Генеральный директор

Преподаватель Высшей школы экономики (Президентская программа, Курсы повышения квалификации, Программы Master in Strategy, Master in Management)

Преподаватель Российского Международного Олимпийского Университета

Эксперт Центра развития и поддержки предпринимательства (экспертиза: проектирование стратегии развития предприятия, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей, моделирование, анализ и оптимизация бизнес-процессов)

Сертифицированный преподаватель Business Studio

Чтобы стимулировать сотрудников работать лучше, нужно, прежде всего, определить и показать им, какие их действия и каким образом влияют на их доход. Для этого прекрасно подходит система мотивации на основе показателей BSC/KPI. О ее построении с помощью системы бизнес-моделированияBusiness Studio рассказывает консультант Антон Антипин из .

Зачем нужно мотивировать сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, кто сегодня населяет наши компании. Укрупнённо можно выделить три типа обитателей любой компании:

• Человек вдохновлённый;
• Человек мотивированный;
• И все остальные.

Человек вдохновлённый — это собственник компании. Он вкладывает в компанию огромное количество личных ресурсов и ожидает от компании определенной, часто очень хорошо просчитанной, отдачи. Этот тип обитателей хорошо идентифицируем и о его роли в системе мотивации мы чуть позже обязательно поговорим.

Человек мотивированный — человек, имеющий побуждение осуществлять полезную для компании деятельность. Что значит «осуществлять полезную для компании деятельность»? Если посмотреть на систему управления компанией (Рисунок 1) [1] станет очевидным, что полезная для компании деятельность — это деятельность, в конечном итоге направленная на достижение стратегических целей компании.

Рисунок 1. Система управления компании

Идентифицировать мотивированного сотрудника также не сложно: он чётко знает, чего ждёт от него компания и также чётко знает, чего от компании ждёт он. Между таким сотрудником и компанией установлены тесные партнёрские отношения, лежащие в поле общих интересов. И такое состояние (мотивированный) является оптимальным для ресурса под названием персонал.

И все остальные. Все остальные — это «паразиты». Ничего личного. «Паразиты» — это всего лишь термин, обозначающий людей, которые потребляют ресурсы компании и не приносят ей ощутимой пользы (стоимость потраченных ресурсов больше приносимой пользы), либо приносящие ей вред. «Паразиты» в свою очередь бывают двух типов: паразит пассивный (не делает ничего, или делает не то, что нужно компании) и паразит активный (саботирует любую полезную деятельность, осознанно осуществляет деятельность вредную, агитирует пассивных паразитов занять активную позицию). Первых больше, но вторые опаснее.

Если с паразитом активным все понятно — выявил и уничтожил (понимай? уволил), то с паразитом пассивным я бы не спешил. Помимо скрытой угрозы, они несут в себе также и скрытые возможности. Попытка разобраться в том, почему они стали паразитами, позволяет проанализировать систему управления компании, выявить причину этого феномена и устранить её. Что в свою очередь не только перевёдет пассивного паразита в разряд мотивированных сотрудников, но и улучшит систему управления в целом.

Если человек не осуществляет полезную (направленную на реализацию стратегии) деятельность, первое на что необходимо обратить внимание — это стратегические цели компании. Существуют ли они в принципе, конкретизированы ли они, доведены ли до данного сотрудника и в каком виде. Если этого не сделано, то вряд ли стоит ждать от сотрудника полезных результатов. Отсутствие целей, как правило, сопровождается следующими событиями:

• Большое количество несогласованных задач;
• Отсутствие приоритетов в задачах;
• Авральный режим работы.

Что при этом происходит с сотрудником? Ежедневно он получает ведро высокоприоритетных несогласованных задач. Будучи человеком ответственным он старается выполнить всё и сразу: работает по 12 часов, не спит, плохо ест. Решает-таки задачи, но не все. В каждом ведре задач обязательно находится несколько таких, с которыми он не справился: сделал не так, как надо, причем «как надо» он должен был догадаться сам, или не успел вовсе. Руководство это непременно отмечает. У работника развивается комплекс неуспешного работника-неудачника и у него опускаются руки. В сложившейся ситуации он видит два выхода: либо смена среды обитания (читай — поиск новой работы, что предполагает определённые усилия со стороны самого работника), либо адаптация в существующей среде обитания (тут усилий никаких прилагать не надо). Сотрудник выбирает адаптацию. Он перестает работать или делает вид, что работает. Итог: мы вырастили пассивного паразита. Даже не буду задавать вопрос «Кто виноват?»

Идем дальше. Допустим, цели есть, конкретизированы, доведены до сотрудника. Результата нет: цели систематически не достигаются. Смотрим на бизнес-процессы. Существует ли технология достижения цели в принципе, формализована ли она, доведена ли до сотрудника? Нет? Закатываем рукава и немедленно формализуем. Формализовали? Обучаем этой технологии персонал.

Отсутствие в компании формализованных бизнес-процессов легко выявить по следующим характерным признакам:

• В компании существуют незаменимые сотрудники — носители технологий;
• К результатам одной и той же деятельности каждый раз предъявляются новые требования;
• Деловая коммуникация между подразделениями отсутствует.

Если на этих двух этапах вы не нашли вирус, превращающий вашего способного во всех отношениях сотрудника и просто хорошего человека в «паразита», критично посмотрите на вашу систему мотивации. Зло скорее всего кроется там.

Подходов к разработке систем мотивации бизнес сегодня знает огромное множество. Цель настоящей статьи — рассмотреть один подход, который неоднократно проходил успешную проверку на реальных предприятиях: Система мотивации на основе показателей.

Структура показателей компании

Чтобы понять структуру показателей любой компании, давайте еще раз посмотрим на систему управления предприятия (Рисунок 1). Итак, у нас есть стратегия, конкретизированная через стратегические цели. Измерение достижения стратегических целей осуществляется при помощи BSC/ССП (Balanced Scorecard/Сбалансированная система показателей). Из стратегии вытекают бизнес-процессы компании, направленные на достижение стратегических целей. Измерение результативности бизнес-процессов осуществляется через KPI (Key performance indicators — ключевые показатели результативности). Для реализации стратегии и выполнения бизнес-процессов создается организационная структура. Результативность организационных единиц этой структуры измеряется при помощи показателей деятельности этих единиц. Если мы не хотим размножать «паразитов», мы должны следить за тем, чтобы показатели деятельности каждой организационной единицы вытекали (были связаны) либо из BSC, либо из KPI. Именно таким образом достигается участие каждого сотрудника компании в реализации её стратегии. Кроме того, если мы хотим, чтобы цели всех уровней достигались, необходимо результативность действий сотрудника, направленных на достижение его целей, привязать понятным сотруднику способом к его заработной плате.

Основные функции системы показателей компании:

• Конкретизация стратегии развития компании;
• Контроль за реализацией стратегии;
• Связь стратегии с операционной деятельностью (процессной моделью);
• Мотивирование сотрудников на осуществление ими полезной деятельности.

Разрабатываем систему мотивации на основе показателей деятельности

Рассмотрим типовую структуру проекта по разработке системы мотивации на основе показателей (Рисунок 2):

Рисунок 2. Типовая структура проекта по разработке и внедрению системы мотивации на основе показателей

Для иллюстрации системы мотивации на основе показателей, которая может быть построена в результате такого проекта, я буду рассматривать адаптированную под наши задачи учебную модель условной , которая используется в рамках курса Проектирование систем управления компании в Business Studio учебными центрами Business Studio. В этой статье мы построим систему мотивации начальника отдела продаж на базе BSC. Систему мотивации на основе показателей, привязанных к показателям результативности процессов, мы рассмотрим в следующей статье. В качестве инструментального средства для разработки и эксплуатации системы мотивации я буду использовать систему бизнес-моделирования «Business Studio 3». На мой взгляд, эта система имеет исчерпывающий функционал для эффективного решения всего комплекса управленческих задач: визуализация и конкретизация стратегии, формализация, анализ и оптимизация бизнес-процессов компании, проектирование организационной структуры и т. д. Будучи профессиональным консультантом, не могу не отметить тот факт, что функциональные возможности программы, простота в её освоении и эксплуатации, позволяют парировать многие риски при внедрении любых управленческих решений.

Выявляем ожидания собственника

Этот шаг нельзя недооценивать. Ведь ожидания собственника лежат в основе стратегии компании, которая в рамках нашей системы мотивации будет мерилом полезности действий каждого сотрудника компании. Поэтому не стесняемся и в ходе конструктивного диалога получаем у собственника нужную нам информацию. Подробное описание видов ожиданий собственника приведено в [2].

Разрабатываем стратегию

Основная идея развития компании в виде ожиданий собственника выявлена и конкретизирована. Переходим к разработке стратегии развития компании. В результате такой работы мы должны получить стратегическую карту компании, где по соответствующим перспективам (значимым для компании сферам) распределены стратегические цели компании, связанные между собой причинно-следственными связями. При этом для каждой цели определён набор показателей, при помощи которых предполагается определять степень достижения целей (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Стратегическая карта

Разработку стратегической карты я обычно осуществляю в два этапа.

На первом этапе совместно с проектной группой мы определяем перспективы стратегической карты, ключевые факторы успеха (КФУ) компании в этих перспективах и устанавливаем между КФУ причинно-следственные связи. КФУ — это те же стратегические цели, но пока еще не обладающие свойством «измеримость», то есть не связанные ни с какими показателями. Такой подход страхует нас от «зарывания» в деталях и позволяет сфокусировать внимание ТОПов исключительно на стратегии, а не на методиках расчёта того или иного показателя. Не буду останавливаться на методах выбора конкретных КФУ для стратегической карты — их огромное количество и все они достаточно полно описаны в открытых источниках информации, скажу только, что в своей работе я чаще всего использую метод ранжирования и метод парных сравнений КФУ, хранящихся в моей базе КФУ, которую я скрупулезно веду в Business Studio (Рисунок 4).

Рисунок 4. Пример ведения базы КФУ в Business Studio 3

Наличие такой базы позволяет существенно сэкономить время проектной группы на мозговых штурмах и стратегических сессиях. За основу базы можно взять типовую базу КФУ из [3].

На втором этапе происходит конкретизация КФУ, и перевод их в разряд стратегических целей, за счет привязки к ним измеримых показателей (Рисунок 3). Каждый показатель ССП должен обладать необходимым набором определенных свойств. Отметим некоторые из них:

• Целевое значение — тот ориентир, которого мы хотим достичь к целевой дате;
• Плановое значение — то значение показателя, которое мы будем отслеживать с заданной периодичностью для контроля нашего движения к целевому значению;
• Единица измерения показателя;
• Контролирующее лицо — должностное лицо, для которого данный показатель будет входить в число его показателей деятельности. У показателя может быть несколько контролирующих лиц;
• Лицо, ответственное за ввод значений — должностное лицо, предоставляющее фактические значения показателя и не зависящее от него, то есть данный показатель не должен входить в число ключевых показателей данного должностного лица.

Рассмотрим разницу между целевым и плановым значениями показателя на примере свойств показателя «Объем продаж»(Рисунок 5):

Рисунок 5. Свойства показателя «Объем продаж»

Из свойств показателя мы можем заключить, что объем продаж к январю 2010 года (целевая дата) ежемесячно должен составлять 1 250 тыс. рублей (целевое значение). Движение к этому целевому значению мы будем отслеживать ежемесячно (периодичность) путем контроля за достижением планового значения (план) показателя для каждого месяца.

Определив стратегические цели и показатели их достижения, мы получили ССП верхнего уровня в табличном виде с помощью соответствующего отчета Business Studio (Таблица 1).

Таблица 1. Сбалансированная система показателей

Каскадируем ССП на нижележащие уровни управления

Теме каскадирования ССП посвящено много публикаций. Достаточно подробно направления и подходы каскадирования описаны в [4]. В настоящей же статье я лишь кратко опишу каскадирование ССП в рамках рассматриваемого примера. Итак, на стратегической карте верхнего уровня (Рисунок 3) за цели «Увеличение объема продаж», «Сохранение клиентской базы» и «Привлечение клиентов» отвечает заместитель директора по коммерции (см. Рисунок 6). Над достижением первой цели трудится отдел продаж, над достижением второй и третьей целей работает отдел маркетинга.

Рисунок 6. Организационная структура

Заместитель директора по коммерции решил вертикально (вовлечение других уровней управления) каскадировать цель «Увеличение объема продаж». Для этого руководствуясь принципом партнерства [3], заместитель директора по коммерции совместно с начальником отдела продаж строят соответствующую стратегическую карту отдела продаж (Рисунок 7). На этой карте из вышестоящей ССП перенесена цель «Увеличение объема продаж» и соответствующий ей показатель. Наряду с этой целью определены другие цели и показатели, имеющие стратегическое значение для подразделения (Таблица 2). Данный метод каскадирования называется комбинированным. Таким образом, руководитель отдела продаж отвечает за достижение целей стратегической карты отдела продаж. По такому же принципу ССП каскадируется до уровня рабочего места.

Рисунок 7. Стратегическая карта Отдела продаж

Таблица 2. Сбалансированная система показателей Отдела продаж

Включаем показатели в систему оплаты труда сотрудника

Итак, мы имеем каскадированную до необходимого уровня управления сбалансированную систему показателей. В нашем случае — это руководитель отдела продаж. Переходим к связыванию его заработной платы с его целями. Для этого введём некоторые понятия:

Результативность показателя (Рп) — это:

• Либо отношение фактического значения показателя к его плановому значению (для показателей, значение которых мы стремимся увеличивать). Пример: Прибыль. Этот показатель мы стремимся увеличивать. Для него мы будем использовать отношение факта к плану. Таким образом, если плановое значение прибыли в прошедшем месяце было равно 100 руб., а по факту было получено 80 руб., результативность показателя «Прибыль» будет равна 0,8 (или 80%).;
• Либо отношение планового значения показателя к его фактическому значению (для показателей, значение которых мы стремимся уменьшать). Пример: Процент брака. Этот показатель мы стремимся уменьшать. Для него мы будем использовать отношение плана к факту. Таким образом, если процент брака в прошлом месяце мы планировали держать на уровне 10% , а по факту отработали лишь с 8% брака, результативность показателя «Процент брака» будет равна 1,25 (или 125%).

Результативность цели (Рц) — это:

• Либо произведение результативностей всех показателей, относящихся к данной цели (показатели имеют равную для нас значимость): Рц = Рп1 * … * Рпn Пример: В системе целей в рамках усиления конкурентной борьбы была выработана стратегическая цель — «Привлечение клиентов» (Таблица 1). Достижение этой цели измеряется двумя показателями: «Количество привлеченных клиентов конкурентов» и «Затраты на привлечение одного клиента». Результативность двух этих показателей важна для нас в равной мере. Предположим, что по итогам месяца результативность показателей «Количество привлеченных клиентов конкурентов» и «Затраты на привлечение одного клиента» получились 1,08 и 0,75 соответственно. Тогда результативность цели «Привлечение клиентов» будет 1,08*0,75 = 0,81 (или 81%).
• Либо сумма результативностей всех показателей, относящихся к данной цели с учетом значимости каждого показателя (показатели имеют разную для нас значимость): Рц = кз1 * Рп1 + … + кзn * Рпn Пример: В системе целей отдела продаж была выработана цель — «Привлечение клиентов» (Таблица 2). Достижение этой цели измеряется двумя показателями: «Количество личных встреч» и «Количество сделок». С точки зрения достижения цели «Привлечение клиентов» результативность показателя «Количество сделок» должна иметь больший вес (допустим 0,6), нежели показатель «Количество личных встреч» (соответственно вес этого показателя будет 1 — 0,6 = 0,4). Предположим, что по итогам месяца результативность показателей «Количество сделок» и «Количество личных встреч» получились 0,98 и 1,15 соответственно. Тогда результативность цели «Привлечение клиентов» будет 0,6*0,98+0,4*1,15 = 0,588+0,46 = 1,048 (или 104,8%).

Результативность общая (Робщ) — это:

• Либо произведение результативностей всех целей, за которые отвечает сотрудник (цели имеют равную для нас значимость): Робщ = Рц1 * … * Рцn
• Либо сумма результативностей всех целей, за которые отвечает сотрудник, с учетом значимости каждой цели (цели имеют разную для нас значимость): Робщ = кз1 * Рц1 + … + кзn * Рцn

Базовая ставка — постоянная часть заработной платы.

Данные формулы не являются обязательными и носят исключительно рекомендательный характер. Ни я, ни Business Studio ни в коем случае на ограничивают творческие возможности вдумчивого читателя по поиску своей собственной универсальной формулы общей результативности.

Пользуясь рекомендациями специалистов системы «Триз-шанс» для расчета заработной платы сотрудника будем использовать формулу:

Заработная плата = Базовая ставка + Робщ * Базовая ставка

При этом размер базовой ставки рекомендуется устанавливать в размере «Средняя стоимость специалиста на рынке»/1,7. Это означает, что сотрудник начинает получать среднерыночную заработную плату только при его общей результативность в 0,7.

Таким образом, система показателей сотрудника включает три уровня:

Общая результативность — упрощает расчёт выплат сотруднику, наглядно демонстрирует его общую результативность с точки зрения достижения стратегических целей и связь результативности сотрудника с его заработной платой.

Результативность целей — ориентирует сотрудника фокусировать внимание на достижении целей, демонстрирует наглядную связь достижения целей с общей результативностью и заработной платой.

Результативность показателей — позволяет планировать деятельность по достижению целей, наполнять систему мотивации фактическими данными. Определив подобную систему показателей и привязав их соответствующим образом к заработной плате, мы собственно и получили простую в обслуживании систему мотивации сотрудника на основе показателей.

Теперь несколько кратких рекомендаций по настройке Business Studio для запуска данного механизма.

Ответственный сотрудник службы персонала заводит в базе набор показателей с базовыми ставками всех должностей компании (Рисунок 8):

Рисунок 8. Управление базовыми ставками заработной платы в Business Studio

Видеть значения этих показателей может ограниченный круг лиц, определяемый в соответствии с внутренней политикой компании. В Business Studio мы имеем возможность управлять каждым показателем, в том числе и этим: например, планировать его изменение в соответствии с рыночной ситуацией. Для каждой цели заводится рассчитываемый (рассчитывается автоматически по заданной формуле) показатель, который повторяет её название (Рисунок 9).

Рисунок 9. Показатель результативности цели «Увеличение объема продаж»

Данный показатель нужен для расчета степени достижения всей цели и не выводится на стратегическую карту, но выводится на индикаторную панель сотрудника (Рисунок 10). Для вывода данного показателя на индикаторную панель сотрудника, показатель необходимо привязать к соответствующему должностному лицу, ответственному за данную цель (вкладка «Контролирующие лица», Рисунок 9). Также для каждого сотрудника, участвующего в системе мотивации, создаются рассчитываемые показатели «Размер заработной платы» и «Общая результативность сотрудника». В нашем примере такими показателями будут «Заработная плата начальника отдела продаж» и «Общая результативность отдела продаж».

Индикаторная панель, при помощи которой сотрудник будет отслеживать свою результативность на автоматизированном рабочем месте, я рекомендую настраивать следующим образом (Рисунок 10):

Рисунок 10. Индикаторная панель начальника отдела продаж «Энергомонтаж»

После попадания фактических данных в систему, сотрудник имеет возможность сразу оценить степень достижения своих целей, свою общую результативность и размер своей заработной платы. При необходимости сотрудник может воспользоваться гиперссылкой «Детализация» (Рисунок 10) и зайти внутрь цели (показателя, характеризующего результативность цели), чтобы просмотреть состояние каждого показателя данной цели (Рисунок 11).

Рисунок 11. Состояние показателей, измеряющих достижение цели «Привлечение клиентов» отдела продаж

Без особых усилий программа позволяет сформировать полный отчет по всем показателям сотрудника с его общей результативностью и размером заработной платы (Таблица 3).

Таблица 3. Отчет по показателям сотрудника

Все отчеты, используемые в рамках настоящей статьи являются базовыми, заложенными в систему по умолчанию. Но возможности Business Studio гораздо шире: пользователь может построить любой интересующий его отчёт, с любым набором хранящихся в системе данных. Например, по итогам месяца можно сформировать отчёт, в котором будет представлен полный список сотрудников компании с их общей результативностью и размером выплат для утверждения генеральным директором компании. Всё это позволяет сделать встроенный в Business Studio мастер отчетов. Тем не менее, даже оставаясь в рамках тех настроек, о которых я рассказал в данной статье, может быть построена простая, управляемая и эффективная система мотивации.

Заключение

Эффективная система мотивации — это такая система мотивации, которая побуждает сотрудника к полезным для компании действиям. Критерий полезности любого действия — участие в достижении целей компании. Результативность каждой организационной единицы должна оцениваться не количеством действий, а степенью достижения стратегической или оперативной цели, на которую эти действия направлены. И эта результативность должна иметь измеримое материальное выражение в виде переменной части заработной платы. Именно такую, эффективную, систему мотивации мы и построили в рамках данной статьи. Искренне надеюсь, что данная статья будет полезна широкому кругу лиц, занимающихся оптимизацией системы управления в своих компаниях.

Список материалов, использованных при написании статьи:

[1] ГК «Современные технологии управления». Проектирование системы управления. Методика [2] ГК «Современные технологии управления». Разработка сбалансированной системы показателей. Методика [3] Дэвид Парментер. Ключевые показатели эффективности. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 288 с.: ил [4] Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath&Partners; Пер. с нем.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 478 с.

Декабрь 2009 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта исо 9001:2000 г.

Управление инновационной деятельностью

BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

Система сбалансированных показателей как инструмент повышения рентабельности компании в период кризиса